Les rapports de notre désespoir sont gravement exagérés. Echos à l’article des Echos.


Clin d’œil à la formule de Churchill.

Mais il me semble intéressant de préciser certaines choses suite à l’article des Echos sur le management des agences du 28.02

Ahhh. la dure vie à la tête d’une agence de ‘taille moyenne’… Pris entre les grands et les petits. Vivant un bizutage incessant de Londres et de New York, volant en éclat sous la pression d’un changement de métier.

Hum.

Si c’est le monde décrit par ceux qui quittent cet univers, il me semble tout de même important d’y apporter un autre éclairage. Un éclairage venu d’ailleurs de quelqu’un qui dirige ce qui a été catalogué dans la section ‘agences moyennes’. Des commentaires qui continuent la position que j’avais prise dans l’article des Echos du 28.02.

Oui la vie à la tête d’une agence n’est pas facile. Si ce l’était on le saurait, nous ne passerions pas nos nuits et weekends à nous battre avec nos équipes et aux côtés de nos clients. C’est d’ailleurs vrai quelle que soit la taille de l’agence, où en tous les cas dans toutes les agences avec une ambition créative, digitale et financière (et oui une agence est aussi une entreprise).  Pour avoir déjà travaillé à Londres dans l’agence N°1 et avoir aussi monté ma propre agence, je connais donc les trois différentes options, et je peux vous confirmer que de diriger chacune de ces agences est un métier passionnant certes, mais dur, prenant où plutôt obsédant, et difficile à réussir. Mais le propre des patrons d’agence est souvent qu’ils n’aimeraient pas le faire si ce n’était pas le cas…

De taille moyenne… Je ne suis pas sur de la définition de taille moyenne. Il y a pour moi différentes tailles d’agence: les mastodontes avec plus de 600 personnes, les grandes jusqu’à 100/120 personnes, les moyennes avec une 50aine et les petites en dessous de ce chiffre. Pourquoi cette répartition? Elle est différente de celle donnée dans l’article et différente de la norme du marché.  Elle vient tout simplement de mon expérience, mais surtout de la capacité que ces tailles vous offre pour répondre à des questions clients, aux opportunités créatives et de développement.

Quelle est donc la réalité d’un manager
et donc d’une agence de ces tailles? Si les commentaires qui suivent ne montrent que mon vécu, je pense que vous trouverez beaucoup de patron d’agence s’y retrouvant…

Commençons par le début. La start up. Un moment d’excitation folle. J’en parle ayant moi même ouvert 6 agences (publicité, media, hors media, rp, évènementiel et digital). Un moment où l’enjeu est de mettre son petit groupe de personnes dans une spirale gagnante. Car le succès attire le succès. Un moment où le sommeil ne se trouve pas, où tout est opportunité, et où on se sent plus fort car plus agile que les plus gros. Un moment où on a peur de rien, car rien à perdre… Mais aussi un moment où les ressources n’existent pas, où on tire sur la corde toutes les secondes, prenant des risques à la fois merveilleux…et périlleux. Les agences à succès le montrent aussi souvent: un moment qui se construit sur la confiance de quelques clients qui acceptent l’aventure.
SI on dort peu, on rêve beaucoup, on rêve beaucoup de tout ce qu’on pourrait faire avec des ressources plus fortes.

Quand la chance vous prend
, vous vous retrouvez vite de ‘taille moyenne’. Pas celle dont les Echos nous parle, mais Entre 30 et 60 personnes. Du monde oui, mais tous débordés sur les sujets entrés qu’il faut traiter. Du monde oui mais où chaque embauche est un risque supplémentaire, et qui doit donc se payer assez vite. Un moment où l’investissement est bien difficile notamment sur les nouveaux métiers car les clients qui vous ont fait confiance ont besoin d’être rassurés. Un moment où la croissance génère de vrais risques financiers, où l’euphorie de la start up diminue sous la fatigue, et où les recrutements doivent être faits vite, augmentant donc les erreurs de castings, où la difficulté est de  garder l’état d’esprit à l’origine de votre succès.
C’est finalement l’étape la plus difficile: on ne rigole plus avec l’argent, les équipes sont débordées, il faut continuer à croitre pour ne pas être fragile, et encore une fois on se prend à rêver à être légèrement plus gros. Pour pouvoir respirer. Pour avoir le temps de se poser, pour avoir juste ces quelques ressources de plus qui vous permettraient de faire exactement ce que vous voudriez, pour explorer de nouvelles avenues.

Arrive ensuite la 100ème personne, la 120ème personne, le moment où la famille devient une entreprise. Un moment où vous avez enfin les ressources à allouer pour explorer de nouveaux métiers, une chance folle à un moment comme aujourd’hui où le monde des agences à justement besoin de cette capacité à explorer. Un moment où vous êtes enfin entourés d’un groupe de personnes étant de vrais relais. Un moment où vos clients vous permettent une assise plus forte et donc où les risques sont plus contrôlés. Une taille surtout qui vous permet à la fois d’avoir les ressources dont vous rêviez et d’avoir une taille qui vous permet une réelle flexibilité. Car chaque équipe finalement reste à relative petite taille.

Est-ce donc ce monde qui est si difficile? Ce monde qui voit des managers s’échappant pour créer leurs structures où pour se réfugier chez les mastodontes? Je ne crois absolument pas. Il est certain que c’est un environnement où les patrons d’agence doivent prendre beaucoup plus les rênes qu’avant. Car on ne peut plus rester assis oisivement sur des clients globaux tombés du ciel. Et ceci demande donc d’asseoir beaucoup plus solidement la raison d’être de l’agence localement. Les clients locaux deviennent absolument clé.
Et pour nous en France, il s’agit de choisir les clients locaux qui loin des zones d’influence politiques et de réseaux et loin de l’opportunisme cherchent à développer leurs marques et leur business. Choisir car il est trop facile de s’épuiser sur des prospections qui sont finalement ingagnables, sauf si vous êtes dans certains cercles et sauf si vous avez décidé de recruter dans les ministères. Je ferai des prospections le sujet d’une prochaine note d’ailleurs.

Nous avons choisi cette année de refuser 3 prospections, pour raisons politiques (gagnées d’avance ce qui c’est prouvé d’ailleurs), où parce que les clients ne voulaient pas y investir le temps nécessaire pour nous permettre de réussir (oui une prospection coute de l’argent et du temps). Mais nous avons aussi focalisé nos efforts sur un relai de croissance trop sous estimé: nos clients, ceux qui veulent créer un partenariat. Nous avons pu investir avec eux dans de nouveaux domaines, étendu notre savoir faire crm, et digital. Lié les deux. Nous avons aussi fait le choix de nous focaliser sur peu de prospections mais de les choisir en adéquation avec ce que nous aimions faire. D’où le gain de BMW, d’où le gain de Maison Cailler, d’où le gain des cafés Grand Mère et Maxwell House.
 La seule porte de salut est donc de construire une agence forte localement. Gagnant des budgets en France, et aussi en mettant en avant notre savoir faire non franchouillard. Pour aider à la conquête au delà de nos frontières.

Ce monde est il si horrible, sommes nous à la merci de Londres et de New York comme le dit Andrea Stillacci dans cet article? Nous le sommes seulement si nous n’arrivons pas à développer l’agence en France c’est certain. Il ne faut pas voir donc l’échec de réseaux quand il s’agit en fait d’échecs locaux. Notre taille, et nos clients nous permettent d’inventer une agence qui réussisse. Pas besoin de start up pour cela. Une image évolue, elle se taille. En publicitaire, nous sommes bien placés pour le voir. Certains patrons changent? Et bien cela a été le cas des mastodontes dans les deux dernières années aussi.

Pour en revenir à la taille, il me semble d’ailleurs que le vrai enjeu est de s’assurer qu’un groupe composé d’agences concurrentes, qu’une agence au sein de ce groupe composée elle même de 600 personnes continue à garder la fraicheur d’une agence de 100. De savoir garder en tant que dirigeant du temps à consacrer à ses clients quand leur nombre ne permet de les voir qu’occasionnellement.  Un pari que nos grandes agences Françaises semblent réussir assez bien d’ailleurs, en tous cas mieux depuis 18 mois, avec de nouvelles équipes réellement investies dans leur métier.

Au final ne compte qu’une chose: la qualité et les résultats de nos prochaines campagnes. La taille d’une agence y est pour peu. Le talent et la confiance de ses clients seuls juges. Chacun aimera ensuite se retrouver dans un certain environnement. On n’enlèvera pas de la réalité de la taille d’une agence comme JWT a de nombreux avantages. L’agilité et les ressources. Deux composantes sur lesquelles nous construisons notre succès. Que certains patrons aient choisi d’aller chercher autre chose? Heureusement. C’est non seulement normal mais aussi un signe que notre univers est mouvant. Des start ups? Quand elles poussent la créativité, parfait. D’autres partent se réfugier chez les mastodontes? C’est leur choix, et leur liberté en moins. Au bout du compte tout cela laisse un vide chez les grandes agences? Egoïstement c’est un vide qui ne fait que renforcer notre différence.


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